Estrategia “Swarning”: Empresa, Social Media y demás

En tiempos tan impredecibles como los actuales, establecer estrategias estructuradas y metódicas no es una ventaja competitiva para la mayoría de las empresas. O se dispone de un modelo de inteligencia competitiva excepcional y un modelo organizacional casi militar o para la mayoría de las organizaciones responder a los cambios del entorno (mercado, clientes, competidores) a la velocidad adecuada (casi tiempo real) es un reto casi imposible.

Desde las altas posiciones del management, en cualquier dimensión de compañía, la obsesión es el control. Esta obsesión se lleva hasta el extremo exigiendo métricas y objetivos a las áreas funcionales que distraen tiempo y recursos. Éstas a su vez, contagiadas, lo hacen con sus departamentos, divisiones y personas. El resultado no es más eficiencia y sí una sensación equívoca de control. La consecuencia, las organizaciones no son capaces de reaccionar, en el tiempo y la forma precisas, a las amenazas del entorno.

En mi opinión, hay 4 condiciones de mercado que obligan a replantearse la estrategia:

  1. Riesgos/amenazas múltiples, diferentes y diversas.
  2. Entorno cambiante y poco predecible a medio plazo.
  3. Limitación de la capacidad para adquirir, ordenar y procesar la información, por su volumen, desestructuración y heterogeneidad.
  4. Por tanto, ineficiencia para tomar decisiones y pasar a la acción.

La estrategia Swarning (enjambre) parece una solución bastante adecuada a este nuevo escenario. Basada en pequeñas unidades independientes e interrelacionadas, el objetivo es atacar un objetivo, alcanzar una meta sin prefijar una estrategia, permitiendo que cada uno de los pequeños grupos decida y actúe de la forma más adecuada a cada situación y condiciones.

Precisa de tres condiciones básicas y se basa en 4 conceptos claves.

Condiciones

  • Definición precisa de los objetivos: Los objetivos deben ser a corto, medibles y posibles. Los mensajes aspiracionales son necesarios pero la precisión y el realismo de las metas tiene más peso. Los objetivos, su definición, alcance y viabilidad serán constatados en la realidad.
  • Recursos adecuados y suficientes: Dotar de los recursos en el momento preciso y en cantidad y condiciones adecuadas. En este modelo, los equipos deben contar con lo necesario antes de iniciar la acción para poder dosificar su utilización y asegurar una gestión eficiente y no sometida a cambios o correcciones por circunstancias ajenas a la propia acción.
  • Cohesión, capacidad y capacitación: Seleccionar a los profesionales teniendo en cuenta el objetivo (especialización), conformando unidades cohesionadas, interdependientes y fortaleciendo valores de corresponsabilidad y logro.

Conceptos

  • Movilidad: Equipos pequeños, con alta capacidad de movimiento (en términos de canales, territorios, productos…) para poder localizar los puntos débiles y centrarse en ellos.
  • Comunicación: Crítico. Para que el modelo de enjambre funcione hay que dotar a los equipos de medios de comunicación rápidos, fiables y precisos, que aseguren la comunicación entre ellos y entre el resto de los equipos “en tiempo real”.
  • Autonomía: El plan puede ser alterado, los objetivos no. Cada equipo tiene capacidad para decidir dónde y cómo actuar, aprovechando las ventajas tácticas sobre el terreno.
  • Sincronización: Desestructurados no significa descoordinados. Conocer dónde están actuando los otros equipos, con qué probabilidades de éxito y buscar la eficiencia en las acciones en la suma de todas las acciones parciales.

En estos tiempos tan extraños y cambiantes, adaptarse y actuar deprisa son claves.

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