Cuestión de sistemas, caos y energía

A veces termino agotado de no hacer nada o de decir que no. Tengo muchos defectos y uno de ellos es anticipar escenarios antes de que se produzcan. Soy un convencido que cada acción, inacción, palabra o decisión generan alternativas en el futuro, abren las opciones y deben, por simple y sencilla responsabilidad, ser evaluadas con cuidado. Soy, por ello y desde hace unos años, hombre de “no”. “No hagas tal cosa”, “no es el camino”, “no vendamos más”, “no abramos más frentes”…Es algo que va en contra de mi naturaleza, caótica y emprendedora, pero que, en tiempos de cambio, se sobrepone a todo.

He llegado a la conclusión que hacer es siempre la consecuencia y no el fin. Hacer haciendo no es el camino si no hay un plan, una hoja de ruta precisa a la que ceñirse y con la que poder compararse y medirse. Y, sin duda, todo necesita una molécula estable que es la combinación de tiempo, recursos, personas, ideas, mercado y planificación.

Para hacer hay que reflexionar, planificar y construir con tiempo y con precisión. Los impulsos y visiones son excelentes pero la sordidez de los análisis y la pesadez de la planificación, a pesar de su falta absoluta de glamour, son más eficientes.

Otra cosa, más compleja, es comunicar esta visión. En esto, quizá por falta de destrezas sociales, tengo que mejorar.

Mis 3 recomendaciones para gestionar el cambio.

1) Vender más no es la solución, es la consecuencia. Vender más, cuando el negocio no funciona, tiene efecto placebo. Suele esconder las ineficiencias bajo la alfombra del beneficio a corto pero éstas, tarde o temprano, afloran y suelen hacerlo con una virulencia incontrolable. Puede que más ventas nos permita, con un margen menguante, vivir en el espejismo de la rentabilidad suficiente.

Hay que centrarse en el margen y tomar las decisiones anticipadamente, para hacer virar el barco en la dirección correcta cuando hay tiempo, clientes y recursos para abordar la transformación. Es un juego de puro malabarismo y, por supuesto, de alto riesgo. Como todo, hay una ventana de oportunidad. Si la dejamos pasar, perdemos el tren.

2) Las decisiones estratégicas, cuánto antes. Mi teoría es sencilla, aunque me cueste explicarla. Una empresa, como la economía o la propia sociedad, es un sistema, una máquina que produce “cosas” mediante un proceso que necesita energía. Todo sistema tiende al caos desde el mismo momento de su creación. El Universo no perdona. Para que el sistema funcione de manera eficiente hay que vivir en cambio permanente, ajustando los engranajes o sustituyendo unos por otros. Un sistema ineficiente consume energía de manera exponencial. Para ofrecer el mismo resultado necesita más y más energía hasta el momento, dramático, en que no hay energía suficiente que lo sostenga. En la empresa, el modelo es similar. Si la energía, los recursos necesarios para ofrecer el resultado, empieza a crecer significativamente ha llegado el momento de reajustar el sistema o de cambiar de sistema. No es una decisión sencilla. Habitualmente no tenemos datos suficientes o las consecuencias del cambio son impredecibles y aplicamos el viejo axioma de “más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer”. Error. Las decisiones estratégicas, cuánto antes. Ya se sabe que toda decisión conlleva, necesariamente, el error en sí misma. Hay que equivocarse decidiendo y haciendo, sin más.

3) Aterriza primero y, si no puedes, salta en paracaídas. No se puede arreglar un avión en pleno vuelo. Eso es pura urgencia y en la urgencia ni se gestiona ni se administra, sencillamente se sobrevive. Una decisión tomada con urgencia alimenta más procesos caóticos y, por tanto, más urgencia. Es un círculo vicioso que se alimenta a sí mismo. Una urgencia tras otra suele conducir, indefectiblemente, al caos. Antes de la caída en barrena, provocada por innumerables situaciones de urgencia, es mejor detener el vuelo, tomarse un tiempo y o solucionar el problema o no volver a volar. Mi recomendación, si no es posible dejar de volar, es dividir la compañía. Una, la que sigue en vuelo, con un plan preciso de aterrizaje de emergencia. La otra, lanzarla en paracaídas para construir el nuevo aeroplano. Un buen gestor es un experto en gestionar los tiempos y los recursos para asegurar que cuando el viejo avión aterrice extenuado, el siguiente modelo ya esté volando sin problemas.

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