Una empresa “de puertas abiertas”

En el año 1995 “rediseñamos” una empresa de comunicación, marketing y publicidad. El reto no era sencillo. Las agencias tienen una merecida fama de “especialistas” en experiencia de cliente, en ofrecer a cada uno de sus clientes interacciones memorables. Pero la relación entre personas suele quedar ensombrecida por la lógica de la estructura organizativa. En este proyecto se decidió dar la vuelta a la empresa y volcarla hacia el exterior.

Este proyecto lo abordamos bajo los siguientes parámetros:

1.- Puertas abiertas. En sus oficinas centrales había un espacio específico para que los clientes pudieran encontrar un lugar céntrico y tranquilo para trabajar y para reunirse con sus clientes. “Ven y siéntate con nosotros”. Poco a poco, los clientes empezaron a utilizar las oficinas centrales de la compañía como un espacio de trabajo propio.

2.- Interactúa con nosotros, en libertad. Uno de los principales problemas con que se enfrentan los clientes en su relación con las agencias es el interlocutor. A veces, un socio director, un director de cuenta o el propio ejecutivo suelen incorporar “ruido” en al comunicación. Así se planteó la táctica de facilitar a los clientes las direcciones de correo, teléfonos fijos y móviles de cada uno de los profesionales implicados en su cuenta. ¿Sencillo? Para la agencia supuso un incremento de “proyectos” sin precedentes y derivó en un proyecto interno de “gestión” online de proyectos.

3.- Todos somos vendedores. Puertas abiertas, comunicaciones sin límite no significan nada si la organización, todos y cada uno de sus miembros, no son “vendedores” activos. Se estableció un plan de comunicación interna donde no sólo se ofrecía la nueva visión de la empresa, se motivaba y se formaba a los profesionales en todas las áreas de actividad de la empresa. Cualquiera de ellos, en cualquier momento, podía recibir un pedido y activar a los miembros de la organización especialistas.

4.- Sígueme hasta el final. Desde el puesto de recepción, desde logística, producción, diseño o eventos, cualquiera de ellos estaba al tanto de cada proyecto. Un desayuno semanal y reuniones de “tráfico” diarias ponían sobre la mesa qué clientes, qué proyectos, qué acciones y qué necesidades se habían activado o detectado en el día anterior. Todos, con información suficiente, conocían el estado de cada proyecto, los nuevos requerimientos del cliente y se rediseñaban los flujos de trabajo “en tiempo real”.

5.- Es trabajo, pero es personal. Cada uno de los profesionales vivía y transmitía al cliente la “pasión por el trabajo bien hecho”. No se planteó vivir para trabajar pero sí, de manera clara, que el trabajo forma parte de lo que somos como individuos y como actores activos en la sociedad. El trabajo es un medio de ganarse de la vida pero, al mismo tiempo, es una expresión de lo que somos, sentimos y queremos.

6.- Aprendices y especialistas: “grupo de comandos”. Para asegurar el flujo de información y, sobre todo, ofrecer a los clientes soluciones eficientes se optó por una organización “militar”, el “grupo de comandos”. En cada comando había especialistas en sus áreas pero cualquiera del “pelotón” no sólo estaba al tanto de lo que estaba sucediendo, conocía las claves de cada área de especialización para poder dar una respuesta adecuada al cliente y, o adquirir la información crítica del proyecto o derivar al cliente al especialista, en tiempo real, con un “briefing” adecuado y suficiente.

Aquel proyecto fue un éxito. En apenas 6 años los clientes conocían a toda la organización, decidían con quién interactuaban, a quién acudir en busca de ayuda o soporte y los puestos de trabajo para clientes y la sala de reuniones estaban siempre “de bote en bote”.

Se alcanzó el objetivo, memorabilidad y relaciones emocionales entre cliente y marca, entre cliente y profesionales, entre personas que colaboraban para, ofreciendo lo mejor de cada uno, alcanzar el éxito en los proyectos, fuesen de la envergadura que fuesen.

Uno de los elementos clave fue, y es, el liderazgo. Se detectaron en la organización las personas más influyentes. Estas personas no estaban, necesariamente, en los puestos de dirección. Referentes tanto para la propia empresa como para el cliente, se les ofreció reconocimiento interno y se les formó en todas las áreas. No importaba si eras el mensajero, un becario o el director de una cuenta.

El puesto no es un escalafón jerárquico, es un ámbito de responsabilidad.

Buen día a todos.

Anuncios