Toda una experiencia con Geishas y emociones: la belleza de lo clásico.

Para los que me conocéis hay tres aficiones en mi vida. Completar mi cosmología personal, los documentales y mis peces. Anoche recuperé del archivo un documental sobre Japón (Cuadernos del Japón) que en uno de sus capítulos habla de las Geishas. Sabéis también que llevo unos meses colaborando con una consultora especializada en Customer Experience, el nuevo mantra del management.

Aquí el link de www.vagos.es donde encontraréis, previo registro, la serie completa.
y aquí el link de megaupload del capítulo mencionado.

Comparto con mis amigos y ellos conmigo, no pirateo. A mis amigos les presto mis libros, les presto mi música y es absurdo, en estos tiempos, cargar con cosas físicas cuando existen los bits.

Para los neófitos, Customer Experience no es más que llevar al terreno emocional las interacciones, los momentos de la verdad, con los clientes, aquellos en que se dirime la relación. Claro, desde el punto de vista positivo. Este concepto se basa en que una experiencia memorable y positiva vincula emocionalmente a los clientes con las marcas, pasando a un segundo plano (en teoría) otros elementos como precio, producto, etc…

He visto casos varios (Metro, Starbucks, Apple, American Express, etc) y husmeado a gurús de todo pelaje y fee. Pero ayer, en aquel documental, encontré el paradigma del Customer Experience. Espero ser claro en la exposición y que os sea de utilidad.

Las Geishas se instalan junto con las cortesanas en un establecimiento. No puede, por Ley, haber las unas sin las otras.

El éxito de algunas cortesanas es tal que hay clientes que esperan días para recibir su atención y favores.

La función de las Geishas es entretener a los clientes de las cortesanas y que consuman más en los establecimientos.

Hacen tan bien su trabajo (excelencia) que con el paso del tiempo esa labor de “entretenimiento” alcanza tales cotas de virtuosismo que los clientes olvidan a las cortesanas y olvidan el consumo de alcohol y comida, lo importante es la Experiencia, las emociones que las Geishas transmiten.

Hoy ya no hay cortesanas y los clientes contratan los servicios de las Geishas sin tener en cuenta nada más. Evidentemente, siguen consumiendo pero lo memorable, lo que fideliza, lo que engancha es la emoción.

La función original desaparece, el objeto de la transacción se diluye y la propia experiencia es el centro de la relación.

Nada más, simplemente me impactó descubrirlo en una actividad con siglos de antiguedad, en un país anclado en sus tradiciones y sus rituales. ¿Son los gurús unos visionarios o es que no podemos entender lo que sucede a nuestro alrededor? ¿Cuántos más casos de Customer Experience tenemos a nuestros alrededor más sofisticados y eficientes que un vaso de cartón con nuestro nombre?

Con qué poco nos conformamos!!!

Hacemos visionarios a vendedores de carromato. Malos tiempos para la inteligencia y tiempos favorables para la simpleza.

 

6 ideas para un nuevo cliente / 6 idéias para um novo cliente / 6 ideas for a new customer

First, I apologize for my English and Portuguese. The Spanish we find it hard to speak other languages. I am sure that this barrier does not have to stop the ideas. I try to express myself like you try to understand me, thank you.

Think about emotions, not technical.
Think people, not customers.
Think of influence, not inform.
Think about sharing, not on offer.
Think of the market, not in your market.
Think long term, not short.

Your core business is knowledge. If not, you do not belong to the new economy. Sales are a consequence of intelligence applied to the relationship with the customer, with suppliers, with allies, with society and with the market. Whether you manufacture, distribute, resell or idea … the key is intelligence… collective intelligence which is the sum of everyone in the value chain.

Pense sobre as emoções, e não técnica.
Pense as pessoas, e não clientes.
Pense de influência, não informar.
Pense sobre a partilha, e não na oferta.
Pense no mercado, não em seu mercado.
Pense a longo prazo, não curto.

Seu negócio principal é o conhecimento. Se não, você não pertence à nova economia. As vendas são uma conseqüência da inteligência aplicada ao relacionamento com o cliente, com fornecedores, com os aliados, com a sociedade eo mercado. Não importa se você fabricar, distribuir, revender ou idéia … a chave é a inteligência … a inteligência coletiva que é a soma de todos na cadeia de valor.

Piensa en emociones, no en características técnicas.
Piensa en personas, no en clientes.
Piensa en influir, no en informar.
Piensa en compartir, no en ofertar.
Piensa en el mercado, no en tu mercado.
Piensa a largo plazo, no a corto.

Su “core business” está en el conocimiento. Si no es así, usted no pertenece a la nueva economía. Las ventas son una consecuencia de la inteligencia aplicada a la relación con el cliente, con los proveedores, con los aliados, con la sociedad y con el mercado. No importa si usted fabrica, distribuye, revende o idea…la clave está en la inteligencia…la inteligencia colectiva que supone la suma de todos los que integran su cadena de valor.

 

Visiones relativas

(In English, below)

¿Realmente el cliente es el centro de su negocio?

Hablamos de Customer Experience, de los social media, de la red 2.0, la 3.0… pero ¿es el cliente el centro de su negocio? ¿Depende? Entonces, simplemente, no lo es.

El cambio de paradigma económico supone alterar los centros de gravedad de las compañías y aceptar que la información debe fluir en todas direcciones.
Ahora, con los nuevos consumidores decididos cada día más a implicarse en sus procesos de negocio, el sujeto y el verbo debe cambiar.

Sustituya “mi empresa” por “nuestra empresa”.
Elimine el verbo “reaccionar” por “accionar”.
Olvídese del “yo” y conjugue con “nosotros”.
Renuncie a la comunicación “unidireccional”. Hoy todo es “omnidireccional”.
Asuma riesgos; escuche, entienda y permita que sus empleados colaboren, de verdad, con sus clientes.
Su “core business” es la pasión de sus clientes.

¿Cuánto está dispuesto a cambiar?

Tendemos a creer, sobre todo en profesionales y compañías alineadas con la innovación tecnológica, que cambiar, transformar y crear está impreso en nuestro ADN corporativo sólo porque nuestro negocio se desarrolla en la red. ¿Es realmente cierto?

Cambiar supone estar dispuesto a abandonar las certezas subjetivas y arriesgarse por nuevos escenarios de
incertidumbre.

Cambiar implica dudar y someter a crítica permanente lo que hacemos, cómo lo hacemos y lo que realmente somos.

Cambiar significa sumir riesgos y dejar de lado los entornos seguros.

Cambie de perspectiva

Tendemos a mirar, pensar, juzgar o decidir en función de una estructura mental propia, el resultado de lo aprendido, lo sentido y lo vivido que determina qué observamos, qué fronteras no deben traspasarse y qué opciones son posibles.

Varíe su posición levemente y verá que tras las certezas se esconden debilidades. Aprenda a convivir con ellas y supérelas.

La realidad es mucho más profunda, rica y diversa de lo que sus certezas le permiten ver.

Observe cómo una estructura simple y en dos dimensiones puede esconder todo una nueva realidad.

Fractal zoom (HD) to 6.066 e228 (2^760) mandelbrot – last lights on

Y si en algún momento creyó que era el centro del Universo, compruebe como todo es, simplemente, relativo.

Visto en: http://danielmarin.blogspot.com/2010/08/messenger-mira-su-casa.html

Una nota de color:

HTML5 sigue avanzando. Aquí encontrará juegos desarrollados sobre la competencia a Flash de Adobe: http://html5juegos.com/

Are you sure the customer is the center of your business?

We talk about Customer Experience, of social media, network 2.0, 3.0 … But is the customer the center of your business? Does it depend? Then, simply is not.

The economic paradigm shift means altering the centers of gravity of the companies and accept that information must flow in all directions.
Now, with new consumers every day determined to get involved in your business processes, the subject and the verb must change.

Replace “my company” with “our company.”
Delete the word “react” to “action.”
Forget the “I am” and combines with “we are”
Give up communication “unidirectional.” Today everything is “omnidirectional”.
Take risks, listen, understand and allow your employees to collaborate, really, with their customers.
Its core business is the passion of its customers.

How much are you willing to change?

We tend to believe, especially in companies aligned with professional and technological innovation, that innovation or transformation are printed in our corporate DNA only because our business is conducted in the network. Is it really true?

Change is willing to abandon the subjective certainty and risk for new scenarios
uncertainty.

Change implies doubt about we do, how we do and what we really are.

Change means risk plunge and set aside safe environments.

Change of perspective

We tend to look, think, judge, or decide on the basis of a mental structure itself, the result of learning, the sense and life experiences that determines what we see, what boundaries should not be transferred and what options are possible.

Vary your position slightly and see that after the certainties are hiding weaknesses. Learn to live with them and get over it.

The reality is much deeper, richer and diverse than let you see their certainties.

 

Una empresa “de puertas abiertas”

En el año 1995 “rediseñamos” una empresa de comunicación, marketing y publicidad. El reto no era sencillo. Las agencias tienen una merecida fama de “especialistas” en experiencia de cliente, en ofrecer a cada uno de sus clientes interacciones memorables. Pero la relación entre personas suele quedar ensombrecida por la lógica de la estructura organizativa. En este proyecto se decidió dar la vuelta a la empresa y volcarla hacia el exterior.

Este proyecto lo abordamos bajo los siguientes parámetros:

1.- Puertas abiertas. En sus oficinas centrales había un espacio específico para que los clientes pudieran encontrar un lugar céntrico y tranquilo para trabajar y para reunirse con sus clientes. “Ven y siéntate con nosotros”. Poco a poco, los clientes empezaron a utilizar las oficinas centrales de la compañía como un espacio de trabajo propio.

2.- Interactúa con nosotros, en libertad. Uno de los principales problemas con que se enfrentan los clientes en su relación con las agencias es el interlocutor. A veces, un socio director, un director de cuenta o el propio ejecutivo suelen incorporar “ruido” en al comunicación. Así se planteó la táctica de facilitar a los clientes las direcciones de correo, teléfonos fijos y móviles de cada uno de los profesionales implicados en su cuenta. ¿Sencillo? Para la agencia supuso un incremento de “proyectos” sin precedentes y derivó en un proyecto interno de “gestión” online de proyectos.

3.- Todos somos vendedores. Puertas abiertas, comunicaciones sin límite no significan nada si la organización, todos y cada uno de sus miembros, no son “vendedores” activos. Se estableció un plan de comunicación interna donde no sólo se ofrecía la nueva visión de la empresa, se motivaba y se formaba a los profesionales en todas las áreas de actividad de la empresa. Cualquiera de ellos, en cualquier momento, podía recibir un pedido y activar a los miembros de la organización especialistas.

4.- Sígueme hasta el final. Desde el puesto de recepción, desde logística, producción, diseño o eventos, cualquiera de ellos estaba al tanto de cada proyecto. Un desayuno semanal y reuniones de “tráfico” diarias ponían sobre la mesa qué clientes, qué proyectos, qué acciones y qué necesidades se habían activado o detectado en el día anterior. Todos, con información suficiente, conocían el estado de cada proyecto, los nuevos requerimientos del cliente y se rediseñaban los flujos de trabajo “en tiempo real”.

5.- Es trabajo, pero es personal. Cada uno de los profesionales vivía y transmitía al cliente la “pasión por el trabajo bien hecho”. No se planteó vivir para trabajar pero sí, de manera clara, que el trabajo forma parte de lo que somos como individuos y como actores activos en la sociedad. El trabajo es un medio de ganarse de la vida pero, al mismo tiempo, es una expresión de lo que somos, sentimos y queremos.

6.- Aprendices y especialistas: “grupo de comandos”. Para asegurar el flujo de información y, sobre todo, ofrecer a los clientes soluciones eficientes se optó por una organización “militar”, el “grupo de comandos”. En cada comando había especialistas en sus áreas pero cualquiera del “pelotón” no sólo estaba al tanto de lo que estaba sucediendo, conocía las claves de cada área de especialización para poder dar una respuesta adecuada al cliente y, o adquirir la información crítica del proyecto o derivar al cliente al especialista, en tiempo real, con un “briefing” adecuado y suficiente.

Aquel proyecto fue un éxito. En apenas 6 años los clientes conocían a toda la organización, decidían con quién interactuaban, a quién acudir en busca de ayuda o soporte y los puestos de trabajo para clientes y la sala de reuniones estaban siempre “de bote en bote”.

Se alcanzó el objetivo, memorabilidad y relaciones emocionales entre cliente y marca, entre cliente y profesionales, entre personas que colaboraban para, ofreciendo lo mejor de cada uno, alcanzar el éxito en los proyectos, fuesen de la envergadura que fuesen.

Uno de los elementos clave fue, y es, el liderazgo. Se detectaron en la organización las personas más influyentes. Estas personas no estaban, necesariamente, en los puestos de dirección. Referentes tanto para la propia empresa como para el cliente, se les ofreció reconocimiento interno y se les formó en todas las áreas. No importaba si eras el mensajero, un becario o el director de una cuenta.

El puesto no es un escalafón jerárquico, es un ámbito de responsabilidad.

Buen día a todos.

 

Del tendero a las transnacionales

No ha hecho falta que un libro de portadas amarillas irrumpiese en el mercado para que el management nacional e internacional regresase a los “básicos”. Suele ocurrir, cuánto más grande una organización, más lejos de su mercado. Ahora, en tiempos bisagra, es imprescindible centrarse en lo único importante: el cliente.

Foto encontrada en La Druida de Madrid.

La tienda de Ultramarinos del señor Emilio.

Cuando, en la sombría década de los 60, bajaba a la tienda del señor Emilio acompañando a mi madre ya sabía que no sería una visita circunstancial. Los arenques, arracimados como un flor ahumada, abrían la puerta de los “Ultramarinos”. En el interior, una miriada de colores y sabores se ordenaban por los anaqueles. Recuerdo el Bacalao, el Membrillo y las Alubias encerradas en sugerentes cajas de madera, algunas aún empapadas del sabor misterioso de esos lugares ultramarinos.

El Señor Emilio, en un país receloso del comercio y recién huido del estraperlo y la cartilla de racionamiento, era un hombre alto, demasiado alto para la media nacional y, quizá por la altura o por el tono blanquecino de cabello ralo, su figura acompañaba con ese aire misterioso de cocoteros o icebergs a su tienda en la madrileño barrio de Lavapies.

El Señor Emilio sabía hacer de la compra una experiencia única. No importaba cuánta gente esperase su turno, Emilio tenía la palabra y el comentario adecuado para cada uno de sus clientes. Y regulaba el tráfico en tienda adelantándose a los pedidos. El Señor Emilio, si sólo comprabas 250 gramos de membrillo, como todos los miércoles por encargo de mi abuelo Enrique, daba instrucciones a su ayudante para que, sin romper el turno y con mucha mano izquierda, entregase el pedido envuelto en papel parafinado y con el comentario sonriente: “Ya arrreglaremos las cuentas más tarde”. No solo tenía una memoria prodigiosa, capaz de recordar cumpleaños, calcular partos o funerales, tenía ese don tan especial y único de conocer a fondo a sus clientes, sin segmentación ni estudio de mercado.

Eran, los principios de los 60, años de penuria sostenida. Las monedas, de formas diversas y procedencia extraña, tenían nombre. La perra gorda, la perra chicha… Recuerdo aún las monedas de 2,5 pesetas, agujereadas en el centro, ideales para el lanzamiento de peones y peonzas. También recuerdo unas monedas tan manoseadas que la figura del caballo en el anverso apenas podía distinguirse y eran, como los sellos de correos, los sobres “por avión” y las postales, parte del misterioso mundo “ultramarino”, tierra de expedicionarios, bantúes, esquimales y ballenas blancas.

El señor Emilio financiaba a medida, regalaba medidos piropos o suavizaba las tensas relaciones sociales en un barrio pobre, resentido y encerrado en sí mismo. El señor Emilio no sabía nada de libre comercio, de normas regulatorias, de aranceles, demanda, sell out o funnel de ventas…Era un experto en marketing y ventas.

Hoy, por circunstancias de la vida, me veo enredado en el misterioso “customer experience” y, salvo las gráficas, hojas de excel y workflows veo al señor Emilio atendiendo a sus clientes. Aquellos tiempos, como las películas de Jacques Tati, representan un mundo inexistente pero dulce, humano y próximo. Es probable que la superficialidad no condene a olvidar lo importante o, más cierto, que el recuerdo se endulza con el paso de los años.

Hoy los expertos en innovación y en servicios al cliente buscan respuestas y encuentran preguntas. El señor Emilio simplemente vivía. Es posible que la distancia entre los que toman las decisiones y los que interactúan con el mercado sea tan grande que los nuevos modelos de gestión tengan que regresar a los básicos.

“En estos tiempos, todos, directores financieros, Consejeros, directores de personal o de operaciones tienen que haber sido vendedores y tienen que ser vendedores. Hoy las interacciones con las empresas exigen más proximidad con el cliente y menos “elitismo” jerárquico” dice un insigne gurú del sector y, cómo no, estoy de acuerdo.

He aquí las 6 normas del Señor Emilio y su tienda de “Ultramarinos”.

1.- Trata a tus clientes como si fuesen únicos y especiales.
No importaba si comprabas un cuartillo de azúcar o medio kilo de bacalao…eras su cliente y su destreza y meticulosidad envolviendo el pedido no tenía ninguna relación con el precio de la operación.

2.- Conoce sus circunstancias personales y adelántate a sus necesidades.
Preparaba, con una anticipación envidiable, las ventas de temporada. Si Juani se casaba, si Pedrito hacía la Comunión, sin El Chato celebraba su Santo, el señor Emilio era capaz de establecer un nexo invisible entre la vida de cada uno de los habitantes del barrio y su “libro de las cuentas”.

3.- El dinero, aunque importante, no es lo fundamental. Haz ofertas únicas a la medida de tus clientes únicos.
Su cuaderno “Rubio” llevaba las cuentas al céntimo, cómo no podía ser de otro modo, y era capaz de mantener un saldo vivo “medible”, un sistema de evaluación de riesgos, que establecía una relación emocional, de favores compartidos, entre cliente y tienda envidiable. “Dile a tu abuelo que este membrillo es excepcional. Toma, que lo pruebe y luego hablamos”.

4.- El café para todos no funciona. Cada interacción con el cliente debe ser vivida como personal, única e intensa.
A las beatas en Cuaresma o a las casaderas en primavera, a los pobres de solemnidad o a los afortunados del Principal Izquierda, el señor Emilio sabia cambiar de registro sin esfuerzo.

5.- Transforma tu negocio en una referencia para tus clientes. Cross-selling y Up-selling no son más que una consecuencia de una interacción única y memorable.
Si te llevas las alubias, llévate un poco de tocino. ¿En qué queda un potaje de garbanzos sin un bacalao fino? Unas pastitas francesas acompañan perfectamente al Moscatel del Abuelo.

6.- Lo fundamental es la relación personal, no la económica.
Perdí la pista al señor Emilio en el peregrinar económico de mis padres. Lo eché de menos en los barrios de aluvión a los que me encaminó el crecimiento económico, el diario Pueblo y los partes de Radio Nacional. Su tienda de “Ultramarinos” cambió por el autoservicio de lineales refrigerados, el membrillo en caja de latón se transmutó en Nocilla y yogures de sabores… Bajar a la tienda ya no era lo mismo. Faltaba ese algo especial que hoy todavía permite que el señor Emilio tenga un espacio en mi memoria y que no recuerde a los dependientes del “autoservicio” de la esquina.

Al señor Emilio se le tragó la modernización y su tienda es hoy, en el madrileño barrio de Lavapies, un locutorio. Al señor Emilio le faltó escala en su negocio y le vi por última vez en los años 80, doblado por los años, despachando bacalao de Noruega mientras los serenos se había extinguido hacía una década y los tranvías eran chatarra.
Hoy las grandes transnacionales quieren ser el Señor Emilio. ¡Las vueltas que da la vida!

Nada hay nuevo bajo el sol, todo es cuestión de ver con otros ojos lo que sucede.

 

Sí, juntos podemos…avanzar.

Vivir en tiempos bisagra es lo que tiene; uno no sabe si se aproxima al caos o al nacimiento de un nuevo orden. Todo depende de qué rol te toque en esta partida de ajedrez globalizada. Yo, a pesar de mis dudas, de la incertidumbre, de la recesión creo que es un momento de oportunidades.

Me explico, como ya es habitual, en cinco puntos:

1.- Es momento de innovación pura. Las organizaciones, el mercado, las empresas, los consumidores…todo se somete a revisión y todo es cuestionable. Las organizaciones tienden a aplanarse y las funciones se diluyen en la frenética actividad diaria. Las jerarquías no funcionan, la burocracia es un cáncer y cada vez más los entornos abiertos y colaborativos demuestran su eficiencia…

2.- Lo importante, en este nuevo modelo, es lo que aportas a la organización entendida como la suma de individuos con los que se interactúa y colabora. Es cierto que los killers todavía tienen su espacio pero su camaleónicos disfraces son torpes y evidentes; se refugian en los modelos arcaicos y obsoletos de empresas jerarquizadas e infestadas de procedimientos. Tienen los días contados.

3.-Lo fundamental es actuar, como dice mi amigo Guillermo Rius (uno de los profesionales más brillantes y visionarios que conozco). En el fondo todo se reduce a si eres un personaje activo o si esperas que te las den todas. Es el momento de asumir riesgos, de aprender, de construir, de la prueba y el error.

4.- ¿Quién necesita líderes infalibles? Somos humanos y nadie es perfecto. Pretender estar en posesión de la verdad absoluta es tan irracional como creer que alguien es infalible. Es cuestión de madurez. Ofrezcamos lo mejor de nosotros mismos e intentemos mejorar nuestras debilidades. Por responsabilidad con uno mismo y con la sociedad. Si esperas que un líder carismático te “salve”, date por muerto…Lo digo por experiencia.

5.- Es posible y saludable desarrollar nuevos modelos organizativos, sobre estructuras horizontales, colaborativas y dinámicas. Debes ser un miembro activo de la comunidad. Tus ideas, tus impresiones, tus sensaciones son importantes, fundamentales y enriquecedoras para los otros. Aprender a escuchar es tan valioso como aprender a expresarnos. Aprendemos sobre el diálogo y la colaboración, no sobre la imposición y el dominio.

En resumen, juntos podemos, juntos avanzamos, juntos progresamos, juntos crecemos, juntos aprendemos…

El futuro se escribe en plural.

Buenos días a todos.

 

Las 3 leyes del cambio

Miramos a nuestro alrededor y todo cambia. Puede parecernos igual pero, algunas veces de manera más burda y otras más sibilinas, todo está cambiando permanentemente. Nada, ni la ignorancia o la teoría del avestruz, nos exime del cambio.

El cambio, ¿es necesario?

1.- El cambio es la propia existencia, está en la esencia de la vida y en las leyes que rigen el cosmos. MIentras exista la entropía existirá el cambio. La tendencia al equilibrio, al intercambio de energía para alcanzar una hipotética estabilidad, que impulsa al Cosmos es, al mismo tiempo, la causa del cambio permanente.

2.- El cambio tiene ciclos y espacios temporales. Algunos son tan rápidos o tan ínfimos que no pueden ser percibidos por nuestro cerebro. Las escalas temporales determinan la percepción del cambio. Para una forma de vida con ciclos muy breves, un insecto, el cambio normalmente es apenas percepcible. Para otras, como una Secuoya, el cambio es permanente y verificable en numerosas ocasiones a lo largo de su existencia. Todo sistema, toda máquina, se desarrolla en el tiempo, sobre ciclos temporales superpuestos y de distinta medida. No percibir el cambio no significa que éste no se esté produciendo, simplemente que no somos capaces de detectarlo.

3.- El cambio responde a tres causas; la primera, a la entropía, al intercambio de energía para alcanzar un hipotético estado de equilibrio. La segunda, a la genética y al complejo y hermosamente sencillo principio de la adaptación al medio, donde especialización y búsqueda de nichos ecológicos no ocupados impulsa a los sistemas biológicos a la transformación. La tercera, al miedo individual y a nuestra obsesión por predecir el futuro y anticiparnos a los sucesos venideros.

El cambio, ¿es siempre positivo?
Depende de la perspectiva temporal. El cambio es un ejercicio de prueba y error que se desarrolla en el tiempo. A veces, la opción seleccionada ofrece ventajas competitivas a corto y medio plazo; otras, sencillamente, acelera la extinción.

Un elevado grado de especialización es un ejemplo de cómo cambiar es un proceso permanente. Un oso polar o nuestro lince ibérico tienen un elevado grado de especialización. Ambos sistemas biológicos detectaron un nicho vacío, se especializaron y, antes condciones más o menos estables en el tiempo, alcanzaron el éxito. Pero los sistemas, todos, tienen necesariamente a degradarse. El lince sólo caza conejos, el oso polar sólo puede sobrevivir en el gélido ártico. Ambos están condenados a la extinción. La especialización es la salvación y, al tiempo, la condena.Ser generalista puede parecer poco eficiente pero, en tiempos inestables como éstos, es una opción.

¿Se pueden eludir las consecuencias del cambio?
Como el agua, se puede ir pendiente abajo; se puede buscar en el entorno espacios ecológicos, económicos o sociales que no nos requieran ningún cambio pero las tendencias de cambio se expanden como ondas en el agua y crecen en profundidad e intensidad. Podemos creer que buscando entornos profesionales, culturales o sociales aparentemente estables o próximos a nuestras ventajas competitivas aseguramos nuestra supervivencia. De nuevo, es cuestión de tiempo para que la onda de cambio transforme todos los planos de la realidad y, sencillamente, desaparezcamos. No, es ineludible.

¿Es la velocidad, el “tempo” del cambio, una clave para la supervivencia?
Sin duda, sí. La velocidad significa el ritmo en el que se producen los cambios y nos adaptamos a ellos. Los dos extremos del modelo conduce al mismo final. Ir demasiado rápido o ir demasiado lento son aceleradores de la extinción.

¿Hace falta una ruta o es suficiente con cambiar?
Es necesario un camino, una estrategia. Cambiar por cambiar no conduce a ningún lado…salvo a la probabilidad y a la incertidumbre. La clave no es cambiar, es adaptarse al medio. Es necesario tiempo para verificar que las opciones seleccionadas ofrecen los resultados predichos antes de abordar el siguiente paso.

¿Qué actores intervienen en el proceso de cambio?
Circunscribiéndonos a las organizaciones, hay cuatro actores que intervienen en el proceso y ninguno existe nunca al 100%. Su posición dentro del organigrama es diversa. Cada organización, con el paso del tiempo, se estratífica en función del liderazgo. No necesariamente la innovación viene de arriba o de abajo, de la izquierda o la derecha. He encontrado “ultraconservadores” en el espectro aparentemente más progresista y “ultrainnovadores” en las organizaciones más reaccionarias. Lo bueno de estos tiempos es que ganamos visión, perspectiva y muchas de las verdades absolutas se están transformando en visiones relativas.

a.- Los innovadores puros, en permanente crisis adaptativa que buscan una y otra vez causas, efectos, alternativas y opciones de futuro para cambiar y adaptarse.

b.- Los conservadores puros, en resistencia permanente al cambio y que actúan como freno en los procesos de innovación al buscar y necesitar siempre el mismo elevado nivel de certeza en el presente que en el futuro.

c.- La “masa crítica”, el grueso de la población que interviene en una organización social, empresarial o de cualquier índole. Sus opciones están determinadas por la seguridad y optarán, en función del liderazgo, de los argumentos y de su validación en la vida cotidiana por apostar por el “innovador” o el “conservador”.

d.- El entorno, poderoso, complejo, incierto, polifacético y sometido a valoraciones subjetivas. Los cambios sociales, económicos, medioambientales, políticos…las distintas esferas que conforman la actividad humana interactuando en un espacio aparente caótico y sin reglas comprensibles.

Las 3 reglas del cambio

1.- Adaptación al medio. Esto conlleva realizar análisis del entorno, de sus causas, efectos e interacciones de la manera más objetiva posible y con el coraje suficiente para superar los “espacios de seguridad” en los que todos nos movemos. Como todo, es una apuesta por un futuro en un entorno cuántico, impredecible y extraordinariamente complejo.

2.- Ganarse a “la masa crítica”. Tanto el “innovador” como el “conservador” deben ganarse la confianza de la masa crítica, el número suficiente de personas (ciudadanos, profesionales, socios, jugadores…) que hagan que la balanza bascúle hacia nuestro lado. No es, al inicio, necesariamente una cuestión númerica (cantidad de individuos), pudiendo operar sobre “influenciadores” o personajes relevantes pero éstos lo único que aportan es reducir el tiempo para captar masa crítica. Son un instrumento, no un fin. Nuestro objetivo es ganarnos a la mayoría suficiente, en cualquier caso.

3.- Perder el miedo y asumir que nada permanece. Tanto innovadores como conservadores, masa crítica o personajes influyentes, viven, sienten y piensan determinados por el miedo. Unos y otros actúan impelidos por la necesidad de reducir el nivel de incertidumbre en el futuro. Para unos y para otros este miedo forma parte de su personaje. A los conservadores les reforzará la necesidad de no cambiar ante el temor a lo desconocido; a los innovadores le llevará a cambiar permanentemente ante el temor a lo predecible, al futuro posible que perciben e imaginan.

Como decía “Superrratón”, no olviden mineralizarse y vitaminarse…que estamos en tiempos de contradicciones, cambios y renovación. Abrid bien las ventanas, que entre el aire, que revuelva los papeles y haceos permeables a los cambios, a la realidad…Vivimos tiempos duros pero, sin duda, extraordinariamente interesantes.

 

Mis 9 reglas prácticas para el futuro.

1.- La inteligencia colectiva es más poderosa y creativa que la inteligencia individual.
2.- Aprender no significa recordar, significa aprehender, interiorizar los conocimientos.
3.- Lo que no se comprende no significa que sea banal, simple o prescindible, significa sencillamente que no lo entendemos.
4.- Lo que somos es lo que hacemos y, más exactamente, lo que no hacemos.
5.- El liderazgo no es una imposición, es un compromiso.
6.- Aceptar el cambio es reconocer que nuestras creencias más profundas y arraigadas pueden no ser inmutables.
7.- Lo diverso enriquece, lo endogámico debilita.
8.- Lo inteligente consiste en rodearse de inteligencia.
9.- Si necesito creer que todo está bajo control es que no he asumido que todo siempre está en permanente cambio.

Un saludo a todos.

I found it interesting to show some of my “rules” to survive these times so extreme and complex … As always, I hope and I need feedback. I, like most, only learn from others … In solitude or silence or listening only to myself, simply, I am nothing, not change anything, do not learn anything …

1 .- The collective intelligence is more powerful and creative individual intelligence.
2 .- Learn not mean to remember, mean grasp, internalize the knowledge.
3 .- What is not understood does not mean it’s banal, simple or dispensable, simply means that we do not understand.
4 .- What we are is what we do and, more precisely, what we don´t do.
5 .- The leadership is not an imposition, is a compromise.
6 .- Accept the change is to recognize that our most deep-seated beliefs may not be immutable.
7 .- The diverse is rich, inbreeding weakens.
8 .- The smart thing is to surround himself with intelligence.
9 .-If you need to believe that everything is under control, you have not assumed that everything always is in flux.

 

9,5 emociones empaquetadas en las marcas

No, no están escondidas en los códigos de barra ni en la letra pequeña sobre condiciones y garantías. En el mundo virtual, las emociones tienen un packaging etéreo.

1.- El cliente se siente valorado y único…
2.- …en lo bueno y en lo malo.
3.- El cliente se siente seguro.
4.- El cliente siente que la relación es sincera.
5.- El cliente cree que la relación se basa en la lealtad.
6.- La relación está sustentada en la empatía.
7.- El cliente confía en los otros clientes y la marca confía en ellos.
8.- El cliente siente que la marca piensa en su necesidades y demandas…
9.- …sin olvidar que todo es negocio.
10.- El cliente y la marca están condenados a entenderse.

Vivimos tiempos extraños, rápidos, inmediatos y cambiantes. Nada parece ocupar exactamente su lugar y, sin embargo, todo parece igual..pero distinto.

Es el primer capítulo, posiblemente el prólogo, de una revolución donde las preguntas, por primera vez, superan las certezas. Estamos, entre todos, construyendo el futuro. Asistimos, por primera vez, al nacimiento de una inteligencia colectiva, sin fronteras ni idiomas, sin dogmas ni enemigos. Y aunque las amenazas crecen exponenciamente; la verdadera fragilidad del cambio radica en la inacción de los ciudadanos.

No, they aren´t hidden in the bar codes or in the small print on the conditions and guarantees. In the virtual world, emotions are volatile packaging.

1 .- The customer feels valued and unique …
2 .- … in the good and the bad moments.
3 .- The client feels safe.
4 .- The customer feels that the relationship is genuine.
5 .- The customer believes that the relationship is based on loyalty.
6 .- The customer believe that The relationship is grounded in empathy.
7 .- The client trusts the other customers and the brand trust them.
8 .- The customer feels that the brand thinks about his needs and demands …
9 .- … without forgetting that everything is business.
10 .- The customer and the brand are doomed to be understood.

We live in strange times, rapid, immediate and changing. Nothing seems to take place exactly, yet, everything looks the same .. but different.

It is the first chapter, possibly the prologue, of a revolution in which questions for the first time, exceed the certainties. We, together, building the future. We attended, for the first time, the birth of a collective intelligence, without borders and languages, without dogma or enemies. And though the threats are growing exponentiated, the true fragility of the change lies in the inaction of the people.

 

Asómate a la ventana, el mundo está cambiando.

Aunque le falta el nombre, estamos en un proceso revolucionario. Las fechas ya las tenemos. “En el año 2007, tras una profunda crisis financiera, el mundo vivió uno de los periodos más complejos de toda la historia moderna, dando como resultado el proceso revolucionario que conocemos como “revolución social media”. Podría ser un extracto de “La Enciclopedia Galáctica” o de cualquier libro de texto de los hijos de nuestros hijos, pero no es ciencia-ficción…es el mundo de hoy. Asómate a la ventana y compruébalo tú mismo.

¿Qué está cambiando?
- La economía basada en la producción deja paso a la economía basada en el conocimiento. La reducción de costes y la competencia no darán tregua ni tranquilidad a las industrias dedicadas a la fabricación. El diseño de nuevos productos y su distribución rápida y eficiente acortarán los ciclos de vida de producto a meses. Olvídate de “versiones”…o es nuevo, innovador y cool o será un saldo.

- Los servicios estarán determinados por la competencia máxima, la orientación absoluta al cliente y por una permanente carrera de innovación y adaptación. La dictadura del cliente es un hecho…Durante años habrá nichos de mercado que mantendrán los modelos arcaicos pero serán eso, nichos…sepulturas para las empresas y organizaciones que no se adapten al nuevo modelo.

- Las clases sociales, estables desde finales de la segunda fase de la revolución industrial, están sufriendo una profunda transformación. La nueva clase emergente está asumiendo valores y creencias que suponen, en la práctica, una ruptura con las estructuras de poder más arcaicas. La nueva clase es individualista, ecléptica, creativa, transgresora y aboga por el cambio permanente. Frente a ella se opondrán la clase media tradicional, los poderes económicos y sociales tradicionales. Las ideologías verán temblar sus cimientos.

- La falta o fragilidad de los referentes ideológicos conllevará una creciente sensación de desconcierto en la población. Asistiremos a tensiones entre los valores del nuevo orden y los del viejo orden.

- Los medios de comunicación de masas o están desapareciendo o están sufriendo una transformación tan radical que en poco o en nada se parecerán a sus modelos originales. Tal vez la radio aún encuentre un hueco duradero en este nuevo mundo pero prensa escrita, cine y televisión tienen fecha de caducidad.

- La crisis demográfica provocará una tensión sin precedentes sobre los Estados-Nación y las emergentes naciones sin Estado. El envejecimiento de la población reducirá los ingresos de las arcas públicas y los servicios ofrecidos por el Estado deberán buscar nuevas fórmulas de financiación.

- Los modelos organizativos y las propias organizaciones nacidas en el modelo industrial del XIX están quedando obsoletas y, tras un período de autodefensa, desaparecerán para dejar paso a nuevas estructuras organizativas más adaptadas a la realidad económica y social.

- La internacionalización de la economía se acelera de manera creciente. Lo que antes estaba vedado a las grandes transnacionales es ahora una condición “sine que non” para las pequeñas y medianas empresas. Impulsada por la crisis del consumo, la búsqueda de nuevos mercados es una necesidad incuestionable.

- La división de roles clásica (cliente/proveedor) dará paso a complejas relaciones de interacción permanente y cambiante. El cliente perderá su acepción de actor pasivo para ser un actor de primera magnitud no sólo en el consumo, también en la definición de productos y servicios, de los canales y medios, participará de manera determinante en el posicionamiento y en los valores de las marcas. El cliente entrará en la empresa y ésta se abrirá a los clientes.

¿Qué hacer? ¿Cambiar o morir?
Cambiar, claro. ¿Qué otra cosa podemos hacer?
El cambio en las sociedades humanas es nuestra particular versión de la adaptación al medio darwiniana. Y como ésta, no hay progresión. Los cambios suceden en períodos de tiempo muy breves. El diseño que mejor se adapta en el menor tiempo es el que gana la carrera y acelera el proceso de cambio, provocando extinciones masivas. Y ahora estamos en el sprint final.

- Es el momento de aprender de nuevo…Aprender es una actividad diaria.
- No te escondas en tu torre de marfil. Abre puertas y ventanas y que entre el aire fresco.
- Conserva a los mejores a tu lado o, si no, alíate con los mejores. Tú aprenderás de ellos y ellos aprenderán de ti. En este nuevo modelo, todos tenemos algo que decir y mucho que aprender.
- El camino se recorre andando. Puede que todo cambie a tu lado, que parezca que nada permanece. Es el camino… Lo importante es andar.
- Las viejas verdades, las referencias que te han acompañado a lo largo de los años no son corsés y no pueden limitarte. Te han permitido aprender, ganar experiencia y práctica. El conocimiento es siempre valioso.
- Ser realista no significa no tener un objetivo a largo plazo. Puede que las circunstancias ahora no sean las mejores. No te dejes amedrentar, sigue adelante.
Un abrazo